ЗРЕЛОСТЬ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ОХРАНОЙ ТРУДА В РОССИИ: ОТ ФОРМАЛЬНОГО СООТВЕТСТВИЯ К УСТОЙЧИВОСТИ БИЗНЕСА

В последние годы охрана труда в российских компаниях прошла заметную трансформацию: от выполнения обязательных требований к попыткам выстроить системное управление рисками и внедрить элементы культуры безопасности. Однако практика показывает, что этот переход пока не завершен, а без внешней диагностики компании часто переоценивают свой уровень зрелости.

К такому выводу пришли Группа SRG и Национальная ассоциация охраны труда (НАОТ), изучив зрелость систем управления охраной труда (СУОТ).

В исследовании приняли участие 211 компаний из 47 регионов России, представляющих широкий спектр отраслей — от производства и строительства до IT и финансового сектора.

Были изучены компании разного масштаба: от малого бизнеса до крупных организаций с численностью более 3000 человек, что позволяет рассматривать полученные результаты как достаточно репрезентативный срез текущего состояния охраны труда в стране.

Подобный срезы решают несколько задач сразу. Во-первых, они дают объективную картину и снимают иллюзию «у нас все хорошо». Кроме того, они формируют ориентиры развития, позволяют сравнить себя с рынком и создают основу для новых нормативных инициатив.

Оценка проводилась с помощью инструмента «Кривая Брэдли». Ключевой вывод исследования — большинство компаний застряли между реактивным и зависимым уровнями зрелости. Проще говоря, безопасность по-прежнему управляется через контроль и надзор, внимание уделяется последствиям, а не причинам, а сама система во многом зависит от внешнего давления и проверок. Такой подход позволяет держать базовый уровень, но не дает устойчивого снижения рисков.

Рассмотрим подробнее каждый из исследуемых параметров.

СУОТ: система есть, но работает формально

Данные показывают, что во многих компаниях СУОТ существует скорее на бумаге. Документы и процессы есть, но часто работают «для галочки»: обучение проводится без оценки эффективности, роли и ответственность определены формально, а опасности выявляются преимущественно после происшествий. При этом только 26% компаний достигают высокого уровня зрелости — большинство застряли на среднем. Это и есть ключевая проблема: система существует как набор требований и инструкций, но не как инструмент управления и достижения целей в безопасности.

Лидерство: слабое звено системы

Один из самых критичных факторов — уровень лидерства в безопасности. Руководители редко выступают ее драйверами, их вовлеченность носит эпизодический характер, а активность чаще возникает после происшествий или предписаний. В результате служба охраны труда воспринимается как надзорная функция, а не как партнер бизнеса и драйвер изменений.

Отсутствие лидерства напрямую влияет на поведение сотрудников и эффективность всей системы.

Поведенческая безопасность: культура страха вместо вовлеченности

Согласно исследованию, во многих компаниях сохраняется подход, основанный на наказаниях. Вовлеченность сотрудников остается низкой, а безопасность воспринимается как обязательство, а не как ценность. Такая культура приводит к сокрытию инцидентов, отсутствию инициатив и, как следствие, росту скрытых рисков.

Риск-ориентированный подход: декларация без практики

Еще один важный вывод — риск-ориентированный подход часто реализуется только на словах. Оценка рисков проводится после инцидента, финансирование направлено на устранение последствий, превентивные меры недофинансированы, а ресурсы распределяются не по приоритету рисков. Получается, что компании работают с уже случившимися проблемами, вместо того чтобы предупреждать их на ранней стадии.

Как показало исследование, крупный бизнес заметно отличается от остальных. У таких компаний, как правило, выстроена структура СУОТ — есть регламенты, процедуры и роли, — выше уровень формального соответствия, выделяются бюджеты на охрану труда и внедряются цифровые решения. При этом многие компании в целом сталкиваются с финансированием охраны труда «по остаточному принципу», но у крупных возможности инвестировать в безопасность выше. У них больше ресурсов и на участие в отраслевых инициативах, и на внедрение стандартов, и на работу с консультантами. В результате крупный бизнес чаще достигает третьего-четвертого уровня зрелости.

Полученные результаты важны не только для службы охраны труда, но и для бизнеса в целом. Когда организация находится на реактивном или зависимом уровне зрелости, это отражается не только на статистике травматизма. Такие компании уязвимы к серьезным происшествиям — у них нет запаса прочности, который позволяет вовремя заметить и остановить опасный сценарий. Они несут операционные риски: простои, аварии, внеплановые расходы, судебные издержки. Кроме того, теряется эффективность, потому что ресурсы уходят на разбор последствий, а не на развитие. И наконец, не используется потенциал сотрудников — люди, которые могли бы предложить решения и заметить проблемы раньше, остаются в стороне, потому что их никто не слышит. А ведь устойчивость бизнеса напрямую зависит от способности управлять рисками до того, как они реализуются. Чем раньше компания переходит от реакции к предупреждению, тем меньше она платит за одни и те же ошибки и тем стабильнее чувствует себя в долгосрочной перспективе.

Векторы развития

Для повышения устойчивости и снижения рисков компаниям необходимо перейти на следующий уровень развития. Это требует смещения фокуса сразу по нескольким направлениям — и все они связаны между собой. Для повышения устойчивости и снижения рисков компаниям необходимо перейти на следующий уровень развития. Это требует смещения фокуса сразу по нескольким направлениям — и все они связаны между собой.

Начать стоит с роли самой охраны труда. Сегодня она часто воспринимается как сервисная служба, но чтобы система работала, ее нужно встроить в общий контур управления. Это меняет и ее роль, и сам подход к оценке качества управления. Следующий шаг логично вытекает из предыдущего: от контроля нужно переходить к лидерству. Пока руководители включаются в безопасность лишь эпизодически, система держится на надзоре. Вовлечение руководителей и интеграция безопасности в управленческие решения — это то, что запускает изменения.

Дальше важно перейти от формальных документов к работающим инструментам. Процедуры и документы стоит пересмотреть с учетом реальных процессов, провести аудит и отказаться от избыточной бюрократии, которая часто создает лишь видимость контроля. За этим следует еще один принципиальный сдвиг — от наказаний к работе с причинами. Анализ коренных причин происшествий и развитие «справедливой культуры» позволяют людям не бояться сообщать о проблемах, а значит, видеть риски раньше. Из этого вырастает переход от реакции к предупреждению: развитие риск-ориентированного подхода, внедрение цифровых решений и предиктивной аналитики.

И наконец, все это замыкается на человеке — на переходе от обучения к изменению поведения. Развитие поведенческой безопасности и работа с вовлеченностью сотрудников важны потому, что никакие инструкции не работают, если люди не чувствуют себя частью системы.

Заключение

Исследование четко показывает: российские компании в целом прошли этап формирования систем охраны труда, но пока не перешли к их полноценной эффективности. Следующий шаг — пересмотр системы управления, переход от формального соответствия к управлению поведением, рисками и культурой безопасности. Именно этот переход определит, какие компании смогут снизить реальные производственные и репутационные риски, повысить устойчивость бизнеса и сделать безопасность не функцией контроля, а своим конкурентным преимуществом на рынке.